Kristin Junga und Dieter Rothardt
Kirche lebt durch die Beteiligung ehrenamtlich und hauptamtlich engagierter Menschen. Allerdings befinden sich die Beteiligungsstrukturen kirchlichen Handelns in einem grundlegenden Wandlungsprozess: Was muss man in Zukunft mitbringen, um sich einbringen zu können? Wie sieht kirchliches Ehrenamtsmanagement aus und wer übernimmt dafür die Verantwortung?
Das Ehrenamt befindet sich in einem gesamtgesellschaftlichen Wandel. Für die Kirche bedeutet dies, dass Beteiligung und Zielorientierung stärker aufeinander bezogen werden müssen und die Klärung der Zuständigkeiten und Kompetenzen nicht nur den Engagierten überlassen werden darf.
Kirche lebt durch Beteiligung. Das gilt umso mehr in einer säkularisierten, beschleunigten Gesellschaft, in der die Berührungspunkte zwischen Kirche und Zivilgesellschaft neu bestimmt werden müssen (vgl. Dossier, Kirche & Zivilgesellschaft). So ist etwa die geübte Praxis begleitender Gremienstrukturen (neben Synoden zum Beispiel begleitende Ausschüsse sowie Vorstände in Verbänden und verbandsnahen Netzwerken) gefordert: Die Entscheidung, viele mitzunehmen und gemeinsam einen Konsens zu erarbeiten, bereitet zunehmend Mühe, und nicht selten widerspricht dieses Vorgehen einer zielorientierten Planung. Mit steigenden Ansprüchen an die Qualität kirchlicher Angebote steigen auch die Anforderungen an Begleitorgane und das Gelingen von Entscheidungsbegleitung. Wer sich sinnvoll einbringen möchte, benötigt zunehmend Detailkenntnis und Verantwortungsbereitschaft.
Auch der Kommunikationsaufwand, den eine partizipative Begleitstruktur fordert, ist gestiegen. So ist nicht mehr eindeutig beschreibbar, welche Informationen in welchem Stadium wie weitergegeben werden müssen, um Beteiligung zu fördern beziehungsweise, an welcher Stelle Informationen nicht klären, sondern irritieren. Wie müssen Synodenpapiere verfasst sein, dass sie einen „angemessenen Rahmen“ für eine verantwortliche Vorbereitung darstellen? Wie gelingt dies im Einklang mit den vorhandenen Ressourcen? Fragen wie diese betreffen sowohl das Miteinander zwischen beruflich Beschäftigten als auch die Zusammenarbeit von beruflich und ehrenamtlich Engagierten. Der Umgang miteinander kann letztendlich nur gelingen, wenn alle eine professionelle Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit mitbringen sowie eine zielorientierte Feedback-Kultur entwickeln.
Wo man gestiegenen Ansprüchen mit vielfältigen Beteiligungsformen begegnet, ist der „professionelle Gesamtanspruch“ nicht nur eine Frage der rechtlichen Rahmenbedingungen, sondern auch des gemeinsam entschiedenen Miteinanders. Wenn diejenigen, die da sind, bestimmen, wer hinzukommt, setzen sie damit in der Regel den Rahmen für die Erwartungen an die Fachlichkeit. Es macht einen Unterschied, ob für die Arbeit in der Kleiderkammer diejenigen zu Engagement und freiwilliger Arbeit eingeladen werden, die Zeit und Lust haben, oder ob Menschen angesprochen werden, die Know-How bezüglich Kleidung und ein Gefühl dafür haben, was jemandem steht und wie sich das vermitteln lässt. Letztendlich ist für jede Aufgabe der Kirche relevant, wer darüber entscheidet, an welchen Stellen wie kommuniziert wird und welche Form von Fachlichkeit nach welchen Kriterien notwendig ist.
Wer an dieser Stelle Standards setzt, sollte über fundiertes Wissen über Beteiligungsformen verfügen! Ehrenamtliche Tätigkeiten können und müssen in manchen Bereichen nach professionellen Standards ausgeführt werden, etwa in der Seelsorge oder im Rettungsdienst. Die Grenzen verschieben sich allerdings in vielen Feldern des ehrenamtlichen Engagements hin zu einer stärker an professionellen Standards orientierten Ausrichtung. Die fachliche Kompetenz Ehrenamtlicher kann dabei sowohl aus deren beruflichen Erfahrungen resultieren als auch in speziellen Fortbildungen gewonnen worden sein.
In den Debatten um den Europäischen Qualifikationsrahmen (EQR) und den Deutschen Qualifikationsrahmen (DQR) geht es zum Beispiel darum, durch Berufsausbildungen und in ehrenamtlicher Tätigkeit erworbene Kompetenzen in einem Zusammenhang zu sehen. „Neben der Zuordnung von Qualifikationen aus dem formalen Bereich sollen zukünftig auch Ergebnisse des nicht-formalen Lernens dem DQR zugeordnet werden. Hierfür wurde eine Expertenarbeitsgruppe eingesetzt. Ziel ist es, Verfahren und Kriterien der Zuordnung von Ergebnissen nicht-formalen Lernens zu den Niveaus des DQR zu entwickeln. Darüber hinaus sollen in einem weiteren Schritt auch informell erworbene Kompetenzen im DQR berücksichtigt werden können.“
Betrachtet man etwa das ehrenamtliche Engagement in der Kinderbetreuung und -bildung, zeigt sich, dass die – oft unreflektierten – eigenen Familienerfahrungen nicht mehr ausreichen, um den Herausforderungen in diesem Bereich gewachsen zu sein. Um hier Abhilfe zu schaffen, bietet die zum Beispiel die Freiwilligenagentur Münster Fortbildungen für Lesepaten in Kindertageseinrichtungen an.1 Die Einbeziehung der Lesepaten in die inzwischen weit fortgeschrittene Professionalisierung der Sprachförderung in Kindertageseinrichtungen ist ein Beispiel für die anspruchsvolle Kooperation zwischen Hauptberuflichen und Ehrenamtlichen.
Um zielorientierte Planung beteiligungsorientiert zu ermöglichen und diese Prozesse verantwortlich zu begleiten, wird es zukünftig verstärkt darum gehen, die notwendigen Klärungen nicht allein Ehrenamtlichen zu überlassen. Denn ehrenamtliches Engagement birgt stets Strukturunklarheiten. Dabei hilft es, möglichst transparent mit den Anforderungen umzugehen: Wo braucht es welche Form von Fachlichkeit – auch in der Beteiligung? Wer sollte was strukturell mit wem aushandeln? Einige Fragen sind dabei besonders in den Blick zu nehmen: Will man nur möglichst viele oder vielleicht alle erreichen? Will man möglichst fachlich kompetent arbeiten oder möglichst vielfältig? Um Fragen wie diesen begegnen zu können, ist die Entwicklung von Qualitätsstandards für das „Produkt Beteiligung“ heute neu zu beschreiben und auszuhandeln. Es geht letztlich darum, die Kriterien für gelingende Beteiligung und gelingende Mitgestaltung neu zu bestimmen.
Wenn man die Organisation Kirche an sich wandelnde Beteiligungsbedingungen anzupassen möchte, muss man Vielfalt stärken. Zukunftsfähig wird die Kirche nur, wenn sie die Strukturen, in denen kirchliche Mitarbeit stattfindet, kritisch hinterfragt und verändert.
Die Beteiligungsstrukturen in der evangelischen Kirche sind ein gewachsenes Gefüge mit einer langen Geschichte. Damit sind sie in der Regel nicht an den gegenwärtigen Beteiligungsgewohnheiten von ehrenamtlich Engagierten orientiert, sondern richten sich nach den bis zu 200 Jahre alten Strukturen und Bedarfen der Organisation. Die lange Tradition kirchlichen Handelns in der Gesellschaft ist zweifellos ein Schatz, an vielen Stellen führt sie jedoch dazu, dass Entscheidungsprozesse auf Außenstehende zufällig, willkürlich oder dilettantisch wirken.
Die Integration von neuen Mitgliedern ist in diesen Strukturen aus mehreren Gründen schwierig. Wenn etwa die letzte Erhebung zur Kirchenmitgliedschaft einen hoch engagierten Kern an Mitgliedern identifiziert,2 muss diese Diagnose insofern relativiert werden, als dass sich auf verschiedenen Ebenen von Kirche beobachten lässt, dass Menschen sich oft vor allem deshalb engagieren, weil andere – vor allem jüngere – nicht gefunden werden. Dass diejenigen nach einem bestimmten Engagement gefragt werden, die sich bereits engagieren, mag auch daran liegen, dass offenere Ansprachen an „Neue“ mehr Vorplanungs- und Kommunikationsbedarfe benötigen, die die Kapazitäten aller beruflich wie ehrenamtlich Engagierten im sowieso schon strapaziösen Alltag übersteigen. Hinzu kommt, dass das zugehen auf „Neue“ oft ungeübt ist und zumindest an einigen Stellen einen erhöhten Kommunikationsaufwand erfordert, und dass auf keine Routine zurückgegriffen werden kann. Das hat zur Folge, dass Kirche von denen bestimmt wird, die bereits Zeit- und Inhaltsressourcen investiert haben. Neue haben es hier auch deshalb schwer, sich zu integrieren, weil sie Impulse setzen, die die Arbeitsbelastungsgrenzen der bereits Beteiligten überschreiten. Nicht selten sitzen an den Entscheidungspositionen auch diejenigen, die Macht wollen. Die in Gremienstrukturen Geübten haben ihre Spielregeln untereinander in von Traditionen geprägten Prozessen ausgehandelt und begreifen neue Varianten nicht selten als Konkurrenz zu Tradition und Kontinuität.
Dabei könnte man sich ein Beispiel an Unternehmen und Organisationen nehmen, die sich unter dem Stichwort Diversity Management Neuen bewusst öffnen. Vielfalt wird hier als Chance begriffen, sich auf Zukunftsaufgaben einzustellen. Sollen andere als die, die schon da sind, zum Engagement eingeladen werden, dann bedarf dies besonderer Anstrengungen. Die Öffnung homogener Organisationskulturen erhöht die Kreativität und Lebendigkeit, bringt aber auch Spannungen mit sich, die in besonderer Weise „gemanagt“ werden müssen. Wie lässt sich erreichen, dass Engagement nicht nur für bestimmte, scheinbar geschlechtsspezifische „Formen“ gefördert wird? Wie gelingt es, dass die Vielfalt im Engagement nicht nur als Herausforderung, sondern eben auch als Chance verstanden wird? Wo gibt es Begleitstrukturen für einen solchen Beteiligungskulturwandel? Und was wäre, wenn man sich einmal solche Fragen stellte: Wie gelingt die Kleiderkammer mit und für Männer? Welche Reflexionsformate helfen Gremien, ihre Inklusion in den Blick zu nehmen? An welchen Stellen stärkt die „Anpassungsbereitschaft von Engagierten“ alle Beteiligten, an welchen Stellen schwächt sie sie aber auch? Und wo müssten Hürden abgebaut werden, damit über Zugehörigkeit ein neues, offeneres und großes Miteinander entstehen kann?
Gute Ehrenamtsbedingungen brauchen ein belastbares gemeinsames Verständnis von Kirche in der Gemeinschaft von Gemeinde und in Diensten und Werken.
In der evangelischen Kirche ist Partizipation durch Synoden, Presbyterien, Gemeinderäte und andere Begleitgremien geregelt. Ob sie damit den modernen Standards von Beteiligungsverhalten entspricht, bleibt zu fragen. Wer sich wie beteiligt, zeigt nach außen, wer sich wie beteiligen kann. Die Beteiligungsstrukturen bilden parochiale Gemeindepraxis ab und bieten über diese Gemeindeformen hinaus kaum Anknüpfungsmöglichkeiten.
Es ist festzustellen, dass ein Gesamtblick auf Kirche nur von wenigen Kircheninternen verfolgt, wohl aber von Kirchenexternen erwartet wird. So werden Kirche und Diakonie zum Beispiel weitaus stärker in einem gemeinsamen Verständnis von außen wahrgenommen, als es die Verknüpfung ihrer Strukturen von innen vermuten lassen würde. „Von außen“ betrachtet, das heißt hier aus der Perspektive der großen Zahl derer, die sich etwas, kaum oder überhaupt nicht mit der evangelischen Kirche verbunden fühlen,3 erscheint die Kirche als eine Organisationseinheit. Ihre innere Differenziertheit erschließt sich bei höherer Verbundenheit, was aber zulasten der Wahrnehmung kirchlicher Einheit geht. Da stellt sich die Frage: Wer bündelt und repräsentiert das Gesamtpaket? Außerdem muss man sich fragen, wie es den Aktiven in Teilen der Organisation gelingen kann, die Transparenz „aller“ Beteiligungsoptionen in Kirche vor Augen zu führen. Wenn man interne Konkurrenz vermeiden möchte, müssen Möglichkeiten für Engagement geschaffen und angeboten werden, die vom begabten Menschen ausgehen und nicht nur die Notwendigkeiten der Organisation abbilden. Die Bedeutung einer gelingenden ganzheitlichen Zusammenarbeit von Parochie und der Ebene von Diensten und Werken ist ein wesentlicher Schlüssel für engagementfreundliche Bedingungen.4
In den aktuellen Debatten um „geistliche Leitung“ wird versucht, diesen Gesamtzusammenhang von Kirche im Handeln vor Ort präsent zu halten. „Geistliche Leitung hat eine Vision von der Richtung, in der sich Kirche entwickeln wird, sie hat eine Inspiration von dem, was Gott will. Mit dieser Vision im Rücken wirkt sie in der Gemeinde selbst. Für das Neue eröffnet sie Räume, befähigt Menschen zum Dienst und setzt sie dazu frei.“ (Böhlemann/Herbst S. 23) Es besteht allerdings die Gefahr, geistliche Leitung auf das erkennbare geistliche Leben der Leitungsverantwortlichen zu verkürzen. Die Frage nach dem Zusammenhang alltäglicher Leitungsentscheidungen mit dem Geist, der die Kirche trägt und lebendig hält, verleiht den auch in anderen organisationalen Zusammenhängen diskutierten Leitungsfragen einen besonderen Akzent. Auch unter diesem Aspekt sind nicht die Beruflichen die Dirigenten, die Takt und Ton vorgeben. Es ist eine gemeinsame Verantwortung derer, die Leitungsverantwortung in der Kirche übernehmen, den Sinn für den Gesamtzusammenhang von Kirche zu stärken und den wechselseitigen Bezug zwischen dem Wirken Christi in seiner Kirche und den eigenen verantwortlichen Entscheidungen zu bedenken. Gerade weil menschliches Tun den Geist Gottes nicht zwingen kann und gleichzeitig alles Tun in Bezug auf die Kirche ohne Gottes Wirken nutzlos ist, braucht es immer wieder gemeinsame Verständigungen darüber, was Leitungsverantwortung in der Kirche bedeutet und wie aus diesem Geist heraus die Angst von Leitungsverantwortlichen vor echter Kommunikation mit den Beteiligten überwunden werden kann.
Mit Koordinationsanstrengungen dieser Art sollten allerdings keine strukturellen Unklarheiten verdeckt werden. Strukturelle Unklarheiten durch persönliche Kommunikation zu überbrücken, mag im Einzelfall gelingen, hat im organisatorischen Ganzen jedoch nur eine begrenzte Tragweite und führt letztlich zu Überlastung. Geistliche Leitung bedeutet daher auch, eine besondere Sensibilität für notwendige Strukturklärungen zu entwickeln. Wie gelingt ein Bewusstsein dafür, dass Kirche mehr ist als die Summe der Gemeinden? Wie müssen unsere Beteiligungsstrukturen aussehen, um das Miteinander von Diensten und Werken und Gemeindeebenen zu fördern? – Und das nicht nur da, wo Dienste und Werke eigene Gemeinden in größeren Bezügen bilden.
Zur strategischen Nachwuchsgewinnung für die Leitungsebene reichen Kirchenwahlen nicht aus. Alternative Instrumente, die von Unternehmen und Organisationen erprobt werden, stellen die Kirche vor die Herausforderung, ihre Praxen und Gewohnheiten zu hinterfragen.
Kirchenwahlen sind durch die Verfassungen der Gliedkirchen geregelt. Sie erfolgen in regelmäßigen Abständen: Alle vier bis sechs Jahre werden Kirchengemeinderäte, Presbyter oder Kirchenälteste gewählt. Über Delegationen und Vertretungsprinzipien werden in der Regel weitere Leitungsgremien wie die Dekanats- oder Kirchenkreissynode und Landessynoden bestimmt. Regelmäßig bemühen sich viele Gemeinden um größere Öffentlichkeit und höhere Wahlbeteiligung, und ebenso regelmäßig wundert sich die Öffentlichkeit über die geringen Zahlen: Zwölf Prozent Wahlbeteiligung sind meist schon viel. Was aber sagt diese Wahlbeteiligung aus? Eine Studie der Württembergischen Landeskirche hat herausgefunden, dass die Wahlbeteiligung bei Kirchenwahlen mit der allgemeinen Wahlbeteiligung in der jeweiligen Kommune korreliert.
„Wer sich als Teil des Gemeinwesens versteht, beteiligt sich in deutlich höherem Maße an allgemeinen Wahlen und ebenso auch an den Kirchenwahlen. Diese Personen sind ökonomisch besser situiert und haben höhere Bildungsabschlüsse.“
Prof. Dr. Lindner in seinem Bericht zur wissenschaftlichen Auswertung der KGR- und Synodalwahl 2013 vor der Landessynode 2014. Synodenprotokoll, S. 115 (Link zum Protokoll)
Die Wahlbeteiligung bei einer Kirchenwahl sagt also viel über die Demokratieerfahrenheit einer Kommune aus, aber auch darüber, inwieweit die demokratische Struktur in der Kirche verankert ist. Dennoch fühlen sich Menschen, die in die Leitung gewählt werden, in der Wahrnehmung ihrer Qualifikation und Rolle bestätigt.
„Gewählte KV-Mitglieder sind verankerter im Amt. Sie würden das Amt eher weiterempfehlen, haben häufiger schon selber Kandidaten geworben und berichten öfters über ihrer Tätigkeit. Sie sind auch zufriedener mit dem Ablauf der Wahl und weisen der Wahl auch eine höhere Bedeutung für ihre eigene Person zu.“
Sozialwissenschaftliches Institut der EKD, Ergebnisüberblick der Befragung zu Kirchenvorstand- bzw. Presbyteriumswahlen im Auftrag der Landeskirchenämter Hannover, Lippe und Westfalen zu den Kirchenwahlen 2012, Chart Nr. 58 (Link zum PDF)
Die Kirchenwahlen selbst werden von den Gemeinden meist mit großem Aufwand begleitet. Die Zeiten zwischen den Wahlen werden dabei verändert – entweder verkürzt, um sie engagementfreundlicher zu gestalten und den Mobilitätsbedingungen der Gesellschaft besser anzupassen, oder verlängert, weil Wahlen die Gemeinde Kraft kosten und diese Kraftakte nicht allzu oft vollführt werden sollen. Zudem sind die Anforderungen an Gemeinde- und Kirchenleitung gestiegen, sodass längere Einarbeitungsphasen vorausgesetzt werden. Kirchen strengen unterschiedliche Maßnahmen an, um das, was Wahl will, nämlich qualifizierte Leitungsmitglieder in legitimierten beteiligungsorientierten Prozessen zu finden, attraktiver zu machen. Dass das kein Selbstläufer mehr ist, haben Kirchen mit Sport- und Gemeinschaftsvereinen gemein. Hier setzt man vermehrt und sehr erfolgreich auf gezielte Nachwuchsförderung für ehrenamtliche Leitungstätigkeiten.5
Für die Kirche sind Wahlen eine anerkannte Praxis, die gelebte Beteiligungskulturen widerspiegelt. Neue Beteiligungsformate sind nicht in Verfassungen verankert, sie sind weder gelebte Formen, noch wäre ihre Aneignung ressourcenorientiert eingeplant. Dennoch ergibt die Überlegung Sinn, welche Formen der Beteiligungsbereitschaft sich auf den verschiedenen Ebenen von Leitung und „Wählerschaft“ anbieten würden. Es gilt, eine Transparenz von Beteiligungsbereitschaft in Kirche und Diakonie zu entwickeln, die Nachwuchsförderung mit klugen Legitimierungsformen zu verbinden und dabei Doppelstrukturen der Begleitung zu vermeiden. Ebenfalls sinnvoll wäre es, in der Öffentlichkeit zu kommunizieren, welche Botschaften Kirchenwahlen vermitteln können und theologisch reflektiert zu prüfen, was beobachtbare Kriterien überhaupt aussagen. Was lässt sich aus der Bereitschaft zu kandidieren, ableiten? Wie ist die Wahlbeteiligung oder eine damit erreichte Öffentlichkeit einzuordnen? Wie hängt die Arbeitsfähigkeit des Gremiums von der Vielfalt seiner Mitglieder und der Altersspanne ab?
Gesichtspunkte bei empirischen Auswertungen von Kirchenwahlen können sein: Wahlbeteiligung, Verhältnis von Berufungen und durchgeführten Wahlverfahren, Initiativen zum Motivationserhalt bei Nicht-Gewählten, Anzahl der arbeitsfähigen Gremien, Verhältnis von Wieder- und Neuwahlen, Umgang mit Ausscheidenenden, Feedback und Verabschiedungskultur, Einarbeitungspläne
Es wäre sinnvoll, über Kriterien nachzudenken, die die Engagementfreundlichkeit und ihre Bedingungen mit theologischen Impulsen und kompetenten, abgefragten Arbeitsformen in Bezug setzen. Von Zeit zu Zeit wird die Forderung nach der Abschaffung der Wahl laut, weil in vielen Bereichen ja bereits gar nicht mehr gewählt werde. Aber es bedarf auch attraktiver Formen für diejenigen, die aus gewählten Ämtern ausscheiden, um zu verhindern, dass Menschen an Posten kleben bleiben. Die eigentliche Frage ist, wie Beteiligung und Legitimation so professionell miteinander verbunden werden können, dass Kirche Beteiligungsformen der digitalen Welt in ihre Kommunikationsstrategien aufnimmt.
Wenn sie keine Synergien verspielen möchte, muss Kirche ihren Umgang mit der Koordination und Begleitung von Freiwilligen professionalisieren.
Die Anforderungen an ehrenamtliches Engagement sind in vielen Bereichen gestiegen, auch in der Kirche. Gleichzeitig hat sich ein Kanon an Weiterbildungsangeboten etabliert, der zahlreiche inhaltliche, begleitende Bildungsangebote bereithält. Einige Landeskirchen haben zudem Freiwilligenkoordinations- und -managementstrukturen etabliert, in denen Methoden der Organisation und Personalentwicklung im Kontext von empirischen Erkenntnissen zur Motivation und Haltung von Freiwilligen betrachtet werden. Dabei werden auch die Engagementangebote der jeweiligen Gliedkirchen insgesamt berücksichtigt sowie Beteiligungsformate, die themenübergreifende Relevanz haben.
Diese Qualifizierungsangebote und -bedarfe setzen in einigen Bereichen auf ein hohes Maß an Verbindlichkeit, das auf die Mobilitätsanforderungen über Landeskirchen- oder Gemeindegrenzen hinweg nicht ausreichend angepasst ist. Worauf es ankommt, ist die Hoffnung, dass Gutes nicht umsonst getan wird! Je qualifizierter die Ehrenamtlichen sind, die gewonnen werden und je besser die Begleitstrukturen sind, desto strukturierter gelangen Menschen in Positionen, in denen Sie sich über die Wirkung ihres Tuns sicher sein können. Wenn sie ihre ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch in Aufgabenprozesse einbinden und mit Vereinbarungen in „Arbeitnehmernähe“ versorgen möchte, muss Kirche aber auch die Grenzen zwischen verschiedenen Beteiligungsformen klar beschreiben können. Welchen Qualitätsstandards will ehrenamtliches Engagement in Kirche und Diakonie entsprechen? Was sind die Folgen der stetig ansteigenden qualitativ höheren Anforderungen? Wo bleibt die Freiwilligkeit bei einem Übermaß an „geleiteten Strukturen“? Diese Diskussion wird vertieft im Themenfeld „Glaube & Beauftragung“
Erhöhte Ansprüche an die Qualifikation Ehrenamtlicher bringen gleichzeitig auch höhere Erwartungen an Verbindlichkeit und Verlässlichkeit mit sich. Die verlässliche Einbindung freiwilliger Tätigkeit ist für Organisationen interessant, die ein attraktives Profil als Dienstleister zum Beispiel im Gesundheitswesen entwickeln. Der Begriff der Freiwilligkeit droht, darüber unscharf zu werden. Die Freiheit des Ehrenamtes verflüchtigt sich in immer differenzierter werdenden Strukturen. Es wird die Tendenz verstärkt, Ehrenamt zu instrumentalisieren.
Wer entscheidet über Fragen des Ehrenamtes? Ist das die genuine Aufgabe der kirchenleitenden Gremien oder die der beruflich Tätigen?
Die Attraktivität von Leitung wirkt auf die Bedeutung von Kirche. Der Wandel im Beteiligungsverhalten von Menschen verändert auch die Organisation und das Management von Kirche und Diakonie beziehungsweise das Zusammenspiel von Kirche als Bewegung, Inszenierung, Organisation und Kirche als Institution. Im Hintergrund steht eine grundlegende gesellschaftliche Transformation wie etwa der politische Wandel vom Sozialstaat zur Wohlfahrtsgesellschaft, die neue Rolle von Unternehmen und Stiftungen für das ehrenamtliche Engagement, der Wandel der Geschlechterrollen im Zusammenhang mit den Veränderungen von Familienformen und Erwerbsarbeit, die Veränderungen der Bildungswege und Berufsbiografien, die Bedeutung des demografischen Wandels sowie die zunehmende ökonomische und soziale Spaltung der Gesellschaft. Auch wenn in einigen Landeskirchen Freiwilligenkoordination und -management bereits eingeführt ist, bleibt offen und wenig diskutiert, wem die Aufgabe der Ehrenamtsförderung durch Freiwilligenkoordination und -management eigentlich zufällt. Ist es die genuine Aufgabe der kirchenleitenden Gremien oder der beruflich Tätigen? Oder ist es vielleicht sogar eine Aufgabe, für die neue Stellen und Strukturen geschaffen werden müssen?
Für die Zukunft wird die Frage entscheidend sein, ob und wie es in Zeiten schneller Informationsmöglichkeiten und einem allgemeinen Wunsch nach breiten Beteiligungsprozessen bei knapperen Mitteln möglich sein wird, Verbände und Kirche so zu gestalten, dass sie als Instrument der breiten Partizipation und Meinungsbildung erhalten bleiben und zugleich aktuelle Angebote machen können. Freiwilligenmanagement funktioniert da, wo es Beteiligung schafft. (Gabe und Berufung) In welchem Verhältnis steht dies zum durchaus attraktiven Dilettantismus von freiwilliger Arbeit, und wo findet dieser zukünftig seinen Platz?
Wie wurde das Thema während der 13 Monate diskutiert? Hier können Sie die gesammelten Thesen zum Dossier nachlesen und die Rezeption nachverfolgen.